Optimisation des relations avec les clients de la banque par plate-formes téléphoniques

Nous rappelons dans notre étude de marché que les centres d’appels bancaires ont rempli le rôle qui leur était dévolu : assurer la continuité de la relation bancaire en permettant au client de joindre sa banque sur des plages horaires élargies et d’effectuer par ce canal des transactions simples (praticité) ou de satisfaire un besoin d’information, plus efficacement que par les moyens habituels et en gagnant du temps. Cependant, les centres d’appels doivent à la fois rendre service aux clients et aux
agences. Leur insuffisante intégration avec les autres canaux de distribution limite le potentiel de synergies du multicanal, à plusieurs niveaux. Faute d’intégration technique et commerciale suffisante avec les agences, les centres d’appels ne peuvent remplir l’ensemble de leurs objectifs dans le cadre du multicanal et ne permettent pas d’alléger suffisamment l’agence ni de lui ouvrir de nouvelles opportunités commerciales. Plusieurs leviers opérationnels sont susceptibles d’améliorer l’efficacité du couple centre d’appels/agences. Le téléphone est le moyen le moins coûteux et le plus efficace pour déboucher sur un rendez-vous (hors prescripteurs). Par exemple, 12 % des appels entrants de la Caisse d’Epargne sont transformés en rendez-vous clientèle, taux bien supérieur aux retours sur les mailings par exemple. De même, le centre d’appels Alodis de la Banque Populaire du Massif Central permet de générer 0,5 rendez-vous par jour et par agence. A titre d’illustration, BNP Paribas s’est équipé d’une plate-forme de 3 500 m2 à Orléans. 300 personnes travaillent sur cette plate-forme. Les horaires sont larges : de 8 heures à 22 heures tous les jours ouvrables. Cette organisation est assez rare puisque 52 % des centres d’appels ne comptent pas plus de 20 postes et sont généralement ouverts de 8 heures à 19 heures en semaine et de 8h30 à 16h30 le samedi. La plate-forme est organisée de telle manière que les informations soient mises à jour en temps réel sur les réseaux des centres d’appels et des agences du groupe. La plate-forme est dotée d’un logiciel permettant de détecter les profils des clients en temps réel et d’orienter l’approche commerciale des opérateurs. Ce projet de relation client, d’un coût total de 230 MEUR (soit presque autant que le coût du rachat de 66 % du capital de Consors Discount-Broker AG) implique le remplacement de 20 000 stations de travail en agences et la multiplication par quatre des capacités des liaisons téléphoniques sur l’ensemble des agences. Compte tenu du coût estimé d’un centre d’appels (environ 1 MEUR pour 300 postes), on peut donc en conclure que c’est son interconnexion avec le reste du réseau qui coûte le plus cher.
En dépit des avantages du centre d’appels, le client peut avoir des réticences à s’adapter au quotidien :
• la courbe de « fréquentation » des centres d’appels est relativement proche de celle des agences bancaires, ce qui montre que les comportements clientèle sont caractérisés par une certaine inertie (pic d’appels en journée en milieu de matinée et en milieu d’après-midi, peu d’appels le samedi et le lundi) ;                                            • il peut se plaindre de ne pas accéder directement à son conseiller (une partie de la clientèle, après une période de flottement, s’habituera au changement après une période qu’on peut évaluer à un an, mais certains clients resteront rétifs à une relation par téléphone ou préféreront passer à l’agence, comme les populations « inactives », tels les retraités ou les étudiants) ;                                                                                                                                                                                                                           • il peut avoir des difficultés à nouer une relation de confiance à distance (d’autant que le téléconseiller peut être différent à chaque appel) ;
• les contraintes techniques (mauvaise arborescence du serveur vocal, attente longue pour obtenir un téléconseiller…) peuvent provoquer de l’agressivité voire du découragement compte tenu du nombre de fois où les services sont saturés ;
C’est pourquoi, outre les nécessaires réglages techniques du centre d’appels, le soutien du conseiller en agence est indispensable, à des fins de pédagogie vis-à-vis du client. Le conseiller doit également être sensibilisé aux problématiques des centres d’appels, par exemple en l’encourageant à renseigner les bases de données clientèle (primes d’incitation), à visiter des plates-formes (le Crédit du Nord organise des « visites découverte » de ses quatre plates-formes) ou à y effectuer un séjour :
• certains réseaux demandent aux jeunes recrues d’effectuer un passage (de quelques mois à plusieurs années) en centre d’appels avant d’intégrer un poste de conseiller en agence ;
• inversement, une partie (majoritaire) des recrutements de télé-conseillers doit se faire dans le réseau.
La réussite du couplage centre d’appels/agences repose ainsi à la fois sur la création d’une « filière centre d’appels » et sur une certaine « perméabilité » entre celle-ci et la
filière d’emploi en agence :
• un télé-opérateur généraliste doit avoir des possibilités d’évolution au sein du centre d’appels : télé-opérateur spécialisé, responsable d’équipe (superviseur), moniteur de
plate-forme… ;
• un télé-opérateur généraliste doit pouvoir devenir un conseiller commercial junior en agence, voire un conseiller clientèle moyen/haut-de-gamme. De même, un responsable d’équipe sur la plate-forme doit pouvoir obtenir un poste de Directeur d’agence. Inversement, un conseiller commercial sénior doit accéder sans difficultés à un poste de télé-opérateur spécialisé.