Marché de l'emballage : accompagner le client dans sa démarche d'externalisation

L’attentisme des clients vis-à-vis de l’externalisation est défavorable au développement d’offres complexes et internationales. Il existe plusieurs causes à l'attentisme des  clients comme le montre notre étude de marché. Depuis un an, les entreprises sont plus attentistes qu’auparavant vis-à-vis de l’externalisation. Les freins au développement de l’externalisation sont divers. Premier frein, l’amalgame fréquent entre sous-traitance et externalisation. L’enquête d’Arthur Andersen sur l’externalisation montre qu’encore un quart des dirigeants
confondent encore les deux notions en donnant une définition fausse de l’externalisation. L’externalisation porte sur la totalité des opérations d’une fonction, non sur un ensemble d’opérations. Il ne s’agit pas tant de « faire faire » que de « déléguer sur le long terme » la réalisation de ces opérations. Ainsi, dans le domaine de la logistique, un seul prestataire a la responsabilité du processus de livraison, de la réception de la commande au paiement effectif du client en passant par la gestion des stocks, charge à lui de faire appel à d’autres prestataires pour les opérations qu’il ne peut réaliser lui-même. Dans une opération de soustraitance classique, l’industriel fait faire l’entreposage et la préparation de commande par un prestataire, puis le transport par un autre, tout en gardant la charge de la relation client et de la gestion des stocks. Deuxième frein, le facteur humain. Une externalisation suppose dans le meilleur des cas (absence de licenciements) le transfert d’employés de l’industriel vers le prestataire. L’industriel redoute cette conséquence sociale, ce qui ralentit considérablement les décisions d’externalisation. De plus, les responsables logistique ou conditionnement d’une entreprise n’ont pas toujours intérêt à intervenir en faveur de l’externalisation car elle peut signifier à long terme la disparition de leur propre poste.
Troisième frein, la réticence des industriels à l’échange d’informations avec le prestataire. C’est pourtant un élément fondamental pour une externalisation réussie. Au fur
et à mesure que l’industriel externalise des fonctions proches de son coeur de métier, il doit en révéler davantage sur son fonctionnement interne, divulguer ses techniques et ses process, partager son savoir-faire. Certains craignent que ces informations ne soient utilisées contre leur intérêt par le prestataire, duquel ils seront fortement dépendants une fois l’externalisation engagée. Quatrième frein, l’échec de certaines externalisations. Ces échecs incitent les industriels à plus de retenue : ils y réfléchissent à deux fois avant de se lancer à leur tour. Un échec tient autant à la mauvaise préparation de l’externalisation qu’à l’existence de conditions particulières chez l’industriel qui en réduisent l’intérêt. Une activité qui génère un taux élevé d’anomalies ne peut être externalisée simplement : le coût de traitement des anomalies
par le prestataire est supérieur aux gains réalisés par ailleurs. De même, le prestataire ne peut pas gérer quotidiennement l’urgence : il faut que l’activité permette une planification. Beaucoup d’industriels sont déçus par l’externalisation parce qu’ils n’ont considéré que les cas moyens dans leur étude d’opportunité, jamais les cas extrêmes (en termes de variation des flux, de la rapidité du renouvellement de l’offre, etc.). De fait, beaucoup d’opérations d’externalisation ont été réalisées trop rapidement, sans prendre le temps d’en étudier l’impact à tous les postes de l’entreprise, ni la réelle rentabilité. Cinquième frein, la conjoncture économique. La conjoncture économique incertaine n’est pas favorable à la prise de décisions stratégiques. De nombreux projets d’externalisation ont été différés en attendant la reprise économique. Les perspectives d’un retour de la croissance sont encore incertaines. Face à cet attentisme des donneurs d’ordre, l’enjeu pour les prestataires est d’être en mesure
d’améliorer l’accompagnement du client et de fiabiliser les prestations. La conjoncture économique est défavorable au développement des prestations complexes
L’arrivée des prestataires logistiques sur le marché du copacking au cours des années 1990 a conduit à mettre en avant des offres « globales », de plus en plus complexes,
intégrant les prestations en entrepôt, du transport et du copacking. La logique des prestataires était alors de miser le fort développement des ces offres globales. En réalité, l’évolution de la demande pour ces offres globales est incertaine. S’il est vrai que certains clients choisissent de faire appel à un même prestataire pour des fonctions
jusque là dissociées, beaucoup de donneurs d’ordre préfèrent garder plusieurs prestataires. Par exemple, SFR a retenu deux prestataires (Norbert Dentressangle et Geodis), selon qu’il s’agit de fabriquer les packs (téléphone + accessoire + carte SIM + documentation du téléphone + documentation commerciale relative à l’abonnement et à l’opérateur) ou les kits (carte SIM + documentation commerciale). On estime qu’aujourd’hui seulement 10 % des entreprises qui externalisent leur logistique profitent des ces prestations intégrées. Mais le marché reste peu européanisé. Jusqu’à présent, le marché est très organisé par pays : les conditionneurs français sont très peu présents à l’étranger. Une des entreprises qui s’approche le plus d’un modèle euroopéen est Kodak, qui fonctionne avec un seul prestataire au niveau européen (F.M. Logistic, qui ne réalise que le conditionnement, pas la logistique ni le transport) ou les fabricants de micro-ordinateurs (Dell, Hewlett-Packard). Ainsi, l’étude Eurocaf montre que seulement 11 % des entreprises sondées sont prêtes à travailler avec des prestataires situés dans un autre pays européen. L’ouverture du marché à l’échelle européenne devrait toutefois s’accélérer dans les années à venir. C’est dans cet objectif que des prestataires comme Hays Service développent des projets
d’implantations en Europe du Nord.