L'accompagnement des clients par les professionnels de l'emballage

Les cellules d’accompagnement peuvent être soit ponctuelles, soit permanentes comme le montre notre étude de marché. Dans le premier cas, elles sont constituées de manière ad hoc pour les besoins d’un contrat particulier que le prestataire rencontre des difficultés à remporter. Il espère alors décider l’industriel en lui apportant plus de conseils personnalisés. Dans le deuxième cas, les cellules correspondent à une vraie évolution du métier du prestataire, qui quitte la sphère purement industrielle pour se développer dans le conseil, c’est-à-dire dans le service. On parle alors de 4PL (Fourth Party Logistics, Quatrième Partie Logistique). Le 4PL est un terme qui vient des Etats-Unis et désigne le pilotage de l’ensemble du processus logistique. Pour prétendre au 4PL, le prestataire doit disposer en interne d’équipes compétentes. Ces équipes travaillent indifféremment pour un industriel, pour un distributeur ou pour un prestataire. C’est donc un véritable développement dans les services. Cette évolution correspond tout à la fois à un besoin (pour accompagner leur client) qu’à une volonté de se positionner sur des activités à plus forte valeur ajoutée. Les prestataires viennent au 4PL de plusieurs façons :
• le cas le plus fréquent concerne les 3PL (prestataire classique) qui développent en interne des cellules d’accompagnement et de pilotage. Dans cette catégorie, on trouve
par exemple FM Logistic, Giraud Logistic (dont fait partie Giraud Conditionnement), ND Logistic (qui regroupe les activités copacking et comanufacturing de Norbert
Dentressangle) ou Geodis Solutions ;
• dans le deuxième cas, les prestataires se rapprochent de cabinets de conseil compétents dans ce domaine : TDG a créé un joint-venture avec Cap Gémini, Hays Logistics a racheté le cabinet Argon et travaille en collaboration étroite avec I2 Technologies ;
• dernier cas, celui des prestataires 4PL purs, qui ne fournissent que la prestation intellectuelle et externalisent la réalisation auprès d’autres prestataires qui disposent des
moyens matériels nécessaires, en choisissant les « best in class » pour chaque opération.
Les grands cabinets de conseil investissent ce marché. Dans ce cas, le 4PL agit comme un véritable intermédiaire entre l’industriel et les prestataires. Le développement de ces prestations par des intermédiaires sans aucun lien avec le métier logistique (3e cas) apparaît peu probable. En effet, si le transport peut souvent être sous-traité et « piloté » de l’extérieur, il n’en va pas de même pour la logistique (les prestataires logistiques accepteraient difficilement d’être « court-circuités » par un 4 PL – par exemple un cabinet de consultants – qui se placerait entre le client et eux-mêmes) et pour le copacking/comanufacturing (prestations plus techniques qu’il est difficile de « piloter » sans une connaissance précise du métier). Il y est également probable que les clients ne prendront pas le risque de traiter avec un intermédiaire qui n’exerce pas un
contrôle direct sur les prestations. De nombreux prestataires souhaitent accompagner leur client dans leur projet d’externalisation, car au final cet investissement (moyens financiers et humains) renforce la confiance du client et accélère la mise en place de l’externalisation. Stock Express, pour sa part, a mis en place un service Etudes et un service Méthodes. L’entreprise propose à ses clients un vade-mecum qui les invite à étudier plusieurs points avant de se lancer dans l’externalisation :
• déterminer l’importance stratégique des opérations ou de la fonction à externaliser. Au départ, il peut être préférable d’externaliser des opérations non-stratégiques pour tester le degré d’adaptabilité à l’externalisation ;
• définir le périmètre d’externalisation. Le projet d’externalisation doit s’appuyer sur un cahier des charges précis qui explicite les responsabilités de l’industriel et celles qui
sont transférées au prestataire. L’aide d’un cabinet extérieur, d’un prestataire 4PL ou de la cellule d’accompagnement du prestataire 3PL peut être utile ;
• définir un planning. L’externalisation ne doit pas être précipitée mais planifiée au préalable pour que chaque département puisse adapter ses méthodes aux changements
produits par l’externalisation ;
• choisir les prestataires adaptés. Tous les prestataires ne sont pas capables de répondre à toutes les demandes. Les opérations de conditionnement font parfois appel à des techniques particulières. La logistique dépend du produit et du mode de distribution privilégié par l’industriel et le prestataire doit pouvoir suivre l’industriel dans son
développement ;
• définir son degré d’ouverture. L’externalisation suppose un partage d’information entre l’industriel et le prestataire. L’industriel doit impérativement savoir quelle information il est prêt à donner et quelle information il préfère ne pas divulguer. Sur cette base, il peut envisager l’intérêt d’une externalisation ;
• réaliser une simulation financière. Un des objectifs de l’externalisation étant la réduction des coûts, il faut réaliser une simulation afin d’étudier l’impact financier, même dans des conditions extrêmes (forte variabilité des besoins, chute de la demande etc.).
De plus, Stock Express publie deux check-lists pour ses clients intéressés par l’externalisation de la logistique ou du conditionnement, afin de les aider à mieux élaborer
leur demande. Dans bien des cas, l’industriel ne peut pas apporter seul des réponses à ses interrogations. L’intervention du prestataire est déterminante dans la poursuite du projet et dans sa réussite. L'interfaçage entre l'industriel et le prestataire est rendu obligatoire. Au-delà du conseil fourni initialement par le prestataire pour guider l’industriel dans sa démarche d’externalisation, la collaboration entre le client et le prestataire doit ensuite être poursuivie tout au long de la prestation. L’interfaçage n’est pas seulement informatique mais également organisationnel, de tel sorte que n’importe quel intervenant chez l’industriel puisse contacter le prestataire pour des questions qui relèvent de sa compétence, comme il appellerait le responsable logistique si la logistique était réalisée en interne. C’est le prestataire qui doit adapter son organisation pour permettre un interfaçage qui satisfasse le client.Les grandes réussites de l’externalisation ont été abondamment reprises et décortiquées par la presse, que ce soit le Pack Center européen de Kodak géré par FM Logistic, le conditionnement des packs Orange et SFR respectivement confiés à Giraud Conditionnement et ND Logistic, ou bien encore l’assemblage des vélos Décathlon par Stock Express. Mais en dehors de ces quelques exemples, la communication sur le copacking et le comanufacturing est pauvre. Evidemment, il faut considérer les questions de confidentialité liées au métier même du prestataire. Son client industriel ne souhaite peut-être pas que soit divulgués dans la presses ses procédés de fabrication, sa stratégie marketing ou sa politique d’achat. Toutefois, il existe certainement une possibilité pour les prestataires de présenter une vitrine de leurs activités sans aller contre l’intérêt de leurs clients. Le manque d’information actuel est ressenti comme un manque d’information disponible et une volonté de dissimulation par les industriels. Ceci accentue encore leurs réticences, car ils craignent, à juste titre, que l’externalisation, et notamment le copacking et le comanufacturing, ne soit pas aussi performants et pertinents qu’on le leur promet.
Les prestataires auraient donc intérêt :
• à communiquer davantage sur les réussites industrielles, en multipliant les exemples de projets réussis, dans différents domaines et avec des clients de différentes tailles ;
• à présenter l’externalisation comme une décision non irréversible, en précisant les conditions d’un retour en arrière et en soulignant le fait que l’externalisation ne signifie
pas une pertede savoir-faire pour l’industriel, qui reste associé au travail de son prestataire. La démarche commerciale est différente selon que l’on est un prestataire local, un prestataire généraliste ou un prestataire spécialiste. Le façonnier spécialiste agit comme une force de proposition sur son marché, parce qu’il maîtrise des techniques de conditionnement ou des procédés de fabrication qui ne sont pas forcément à la portée des autres prestataires et de ses clients. La relation qu’il entretient avec ces derniers est donc à son avantage, dès lors qu’ils sont convaincus du bien-fondé de l’externalisation. Le prestataire spécialiste apparaît comme une référence dans son domaine,
au fait des dernières techniques. Le prestataire logistique de rang national signe la plupart de ses contrats sur appel d’offres. Le démarchage direct du client est donc limité à des opérations de communication externe pour garder une certaine notoriété, informer d’un événement particulier (ouverture de site, signature d’un contrat) ou présenter une offre nouvelle. Les appels d’offres sont généralement très précis et le prestataire doit faire preuve d’adaptabilité. Dans son cas, le prestataire se doit de maîtriser toutes les techniques de son métier, disposer de ressources importantes pour investir sur le long terme aux côtés de son client, avoir une organisation interne flexible, par projet et non pas uniquement par ligne de métier. Le façonnier local démarche l’ensemble de ses clients. Il travaille généralement avec de nombreux clients, souvent sur de courtes séries, avec une visibilité limitée, sans qu’aucun client ne représente une part significative de son chiffre d’affaires. Si cette dispersion des revenus sur un grand nombre de clients a l’avantage de limiter les risques (en cas de résiliation de contrat ou d’impayé) pour le prestataire, cela a l’inconvénient d’alourdir considérablement les tâches administratives (comptabilité, suivi de la production, etc.). Pour minimiser les coûts commerciaux, les façonniers locaux ont intérêt à standardiser leur offre (plus petit dénominateur commun aux besoins des clients), ce qui permet également de mutualiser les moyens de production. L’intégration à un réseau de prestataire peut
également permettre de mutualiser certains coûts commerciaux et de démarcher des clients plus importants. Ces réseaux, qui pourraient fonctionner sur le modèle de ceux qui existent dans le transport routier (Astre, FLO) sont toutefois peu développés dans le domaine du conditionnement à façon.