Avec la mise en place du multicanal intégré, la séparation des espaces (libre service/conseil) et la disparition progressive du guichet espèces, les banques françaises doivent revoir leur processus de recrutement, de formation et assurer le redéploiement de certaines catégories de personnel vers de nouvelles tâches. Dans notre étude nous montrons que ce processus doit tenir compte de la complexité croissante des produits bancaires (par exemple, la vente de warrants ou de produits d’assurances dommages par les agences), des besoins de personnalisation, de l’implantation des nouvelles technologies dans les agences et de la connaissance accrue d’une partie de la clientèle qui a accès à une masse importante d’informations, à des comparatifs. Ainsi, on peut observer les évolutions suivantes :
• dans plusieurs grands réseaux (BNP Paribas, Société Générale, Crédit Lyonnais…), les Intranet se mettent en place pour favoriser la communication d’informations clientèle en temps réel, quelque soit le canal de contact qu’utilise le client. Chaque point de contact doit pouvoir apporter de nouvelles informations sur les habitudes des clients, mises à jour dans la base de données commune. Le chargé de clientèle en agence doit donc être capable de travailler en réseau (renseignement de l’agenda électronique partagé), de manipuler les nouvelles applications informatiques, et de renseigner la base de données dès qu’une nouvelle information client significative est obtenue. Cette capacité à alimenter la base doit permettre de passer à des démarches commerciales plus offensives fondées sur le repérage de besoins ;
• les conseillers doivent pouvoir répondre aux mails rapidement et développer des argumentaires par voie électronique ;• enfin, les conseillers doivent maîtriser les compétences d’un télé-opérateur pour mieux dialoguer avec le centre d’appels, renforcer l’efficacité des appels commerciaux et faciliter les transferts de personnel entre centres d’appels et agences (BNP Paribas demande à une partie de ses nouveaux chargés de clientèle particulière un séjour de deux ans en plate-forme avant d’intégrer le réseau en dur). Le « nouveau » conseiller doit donc être polyvalent dès son recrutement. Or, les commerciaux étaient le plus souvent « formés sur le tas » (au niveau guichet par exemple) et gravissaient progressivement les échelons de l’agence. Le processus de recrutement privilégie aujourd’hui les jeunes recrues déjà formées aux métiers bancaires, grâce à des nouveaux cursus :
• les besoins de « BAC professionnel banque » se transforment progressivement en BTS banque (en contrat d’apprentissage) pour la fonction d’accueil/ventes rapides en agence (le guichet étant amené à disparaître) ;
• les besoins sur le marché des particuliers grand public évoluent du BAC + 2 généraliste (diplôme non spécifiquement bancaire) aux « licences professionnelles de banque » (8 licences en France, ouvertes depuis 2 ans) ;
• les chargés de clientèle « professionnels » (artisans, professions libérales, agriculteurs, et par extension associations, micro-entreprises et collectivités locales) et les Directeurs d’agences sont de plus en plus recrutés déjà formés au niveau BAC+5 (le DESS « banque de détail » de Nancy 2 forme précisément les futurs directeurs d’agence et les chargés d’affaires « professionnels ») ;
• enfin les conseillers patrimoniaux sont recrutés au niveau BAC+5 (DESS de gestion de patrimoine) ou font l’objet d’un parcours de mobilité interne (grâce à la formation
continue).
Les recrutements de jeunes diplômés et les départs en (pré)retraite de la génération la plus âgée (dispositif CATS) pourront faciliter les changements au niveau du front office des agences bancaires. Toutefois, deux axes de travail, déjà entamés dans les banques, demanderont davantage de capacité d’innovation aux banques :
• gérer le développement des compétences et donner des perspectives professionnelles au personnel âgé de 35 à 45 ans, en renforçant la formation continue sur les aspects techniques (connaissance des produits et des clientèles, appropriation des nouvelles applications informatiques) et comportementaux (maîtrise des techniques
d’entretien et de vente par téléphone, coaching) ;
• poursuivre la reconversion du personnel de back office et de guichet en agence, les deux fonctions étant en cours de disparition. Les antennes de reconversion doivent
gérer un processus selon plusieurs étapes (entretien d’accueil, bilans professionnels et comportementaux, entretien d’orientation, formation métier pouvant durer de 2 mois à 6 mois selon la fonction en agence, disponibilité d’un tuteur travaillant en agence, affectation avec période d’essai…). Les guichetiers peuvent se voir proposer une
formation afin de devenir chargé d’accueil ou une évolution vers un poste de téléconseiller en centre d’appels. Le personnel administratif peut être reconverti vers des
fonctions commerciales ou d’accueil en agence, et dans les centres d’appels. Cette évolution répond à un besoin accru de technicité (nouvelles méthodes de travail) et
de spécialisation des conseillers d’agence. Elle s’inscrit également dans le renouvellement de la pyramide des âges des effectifs bancaires (en 2000, on comptait moins de 20 % de moins de trente-cinq ans et plus de 50 % de 45 ans et plus au sein des effectifs AFB), qui donne une opportunité historique de réexamen de l’ensemble des
fonctions commerciales du réseau et des plates-formes (à la faveur d’une décrue naturelle progressive des effectifs). Certaines banques (les pyramides des âges variant selon les réseaux et les dominantes métiers) ont d’ailleurs un retard important à rattraper en matière de rajeunissement de leur pyramide des âges, tel le Crédit Lyonnais, qui cumule une importante proportion de 55 ans et un faible effectif de moins de 35 ans.