Rationnaliser la gestion
La rationalisation de la gestion a été largement conduite ces dernières années par des directeurs d’établissement dont la professionnalisation s’est nettement accrue. Il reste cependant encore des marges de manœuvre dans la gestion des plateaux techniques, blocs opératoires notamment, dont l’optimisation ne peut s’envisager qu’avec l’aide des soignants et praticiens concernés.
Optimiser les charges de personnel
Les dépenses de personnel semblent avoir été comprimées au maximum, avec de vraies problématiques de disponibilités d’effectifs et de conditions de travail, alors même que les salaires sont gelés.
Réduire les durées de séjour
Toutes spécialités confondues, la durée moyenne de séjour a pratiquement cessé de baisser pour ce qui reste fait en hospitalisation complète. Son érosion est désormais très lente.
Développer l’ambulatoire
La part de l’ambulatoire ne cesse de croitre, totalisant plus de la moitié de la chirurgie dans le secteur privé. Cette évolution a déjà et aura encore des conséquences sur les cliniques : étages d’hospitalisation à moitié vides, horaires et organisations du personnel modifiés, effectifs revus à la baisse, circuits spécifiques pour les patients ambulatoires, développement de nouvelles structures dédiées à 100 % à l’ambulatoire (Domont, Marseille…).
Développer de nouvelles activités
Le développement d’activités se heurte à des limites évidentes au plan collectif : la limitation des dépenses et la concurrence public/privé. Depuis la généralisation de la T2A, la course aux volumes est un objectif partagé par les cliniques et les hôpitaux. Ces derniers ne manquent pas d’atouts pour y faire face, notamment si les cliniques se révèlent incapables de mettre fin aux abus de certains de leurs praticiens en matière de dépassements d’honoraires. Par ailleurs, on assiste depuis 2013 à une moindre progression de la demande, ce qui a pour effet positif de faciliter le respect de l’ONDAM.
Développer les recettes hors assurance-maladie
Les conséquences de l’évolution du dispositif de la protection complémentaire sur les ventes de prestations hôtelières sont à suivre de près par le secteur. La vente de prestations non couvertes par une mutuelle est difficile. Les activités annexes (prise en charge de patients étrangers payants, chirurgie esthétique…) restent marginales.
Les regroupements, une solution ?
Les économies d’échelle ne sont pas très significatives sur les achats au niveau de la taille des groupes français qui ont majoritairement moins de 50 cliniques. Fortement consommateur d’investissements et doté d’une rentabilité faible et aléatoire, le secteur du MCO est peu adapté aujourd’hui à des acquisitions en levier. L’effet parcours de soins pourrait être intéressant à condition de disposer de toute la gamme d’établissements qui le compose dans un périmètre assez restreint. Par ailleurs, eu égard aux écarts de rendements, les groupes présents sur le SSR, la psychiatrie ou les personnes âgées ne s’approchent pas du court séjour.