Les assureurs sont des groupes généralistes présents sur tous les marchés de l’assurance. Certains sont diversifiés hors de l’assurance (assistance, gestion d’actifs). Ces groupes sont en règle générale intégrés sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Les assureurs ont été ébranlés par la baisse des marchés financiers qui s’est traduite par des programmes de réduction des coûts, des nettoyages de portefeuille, des hausses tarifaires. En outre, les assureurs font face à une concurrence croissance des bancassureurs dans l’assurance dommages qui est leur métier de base.
Tout d'abord les produits. Définir une approche visant à élargir les gammes et présenter une offre différenciante. Les diversifications s’opèrent notamment dans l’épargne salariale et les produits d’épargne (ce qui passe par des partenariats métier). Ces alliances sont un levier de diversification de l’offre produit (Banque AGF fait appel à
Cortal Consors pour ses OPCVM). Puis accroître le taux d’équipement de la clientèle, très inférieur à celui des bancassureurs (moins de deux produits en moyenne pour les assureurs en moyenne, contre six à sept produits pour les banques). La signification de ce taux doit cependant être relativisée. C’est un indicateur synthétique qui mêle des produits majeurs de la relation bancaire et des produits mineurs à faible prime ou cotisation réduite (tels que les assurances perte ou vol de moyens de paiements, la
GAV). Ces taux d’équipement dans la banque renvoient pour beaucoup à la pratique des package ou des produits jumelés (deux ou trois produits sont rassemblés dans un seul produit). Axa a annoncé vouloir passer d’un taux de 1,6 à 3 à 5 selon le profil de clientèle. Un des moyens est la généralisation des outils de CRM (projet de Groupama qui est d’équiper les Caisses Régionales avec un logiciel de CRM Siebel à horizon 2005 afin d’avoir une vision globale du client et de partager les informations en temps réel). L’autre renvoie à la refonte des gammes. Bien sur accroître les volumes distribués pour rentabiliser les usines de production. Et enfin, tirer profit de la réforme de l’épargne retraite pour reprendre des parts de marché aux bancassureurs en assurance vie.
S'attaquer ensuite au réseau de distribution. Diversifier les canaux de distribution afin de se positionner sur les canaux les plus dynamiques (multidistribution), l’objectif étant pour certains assureurs de répliquer la structure de distribution du marché français. Cette diversification peut s’opérer en propre ou par la conclusion d’accords commerciaux. Les partenaires privilégiés sont les banques (BNP Paribas), les CGP pour la vente de contrats d’assurance vie, des enseignes de la grande distribution (Carrefour, Auchan, But). Un des objectifs est de trouver de nouveaux partenaires comme les Institutions de prévoyance (à l’image de l’accord Aviva/Médéric destiné à commercialiser des produits d’assurance vie individuelle auprès de la clientèle de Médéric). Cet accord original s’est traduit par la création de Médéric Conseil détenue à 20 % par Aviva qui distribuera dans un premier temps par marketing direct sur le fichier de Médéric. En outre, il leur faut refondre les organisations et les systèmes d’information de façon à centraliser le pilotage du dispositif de multidistribution et à décloisonner les différents canaux (centralisation des directions dans la distribution, mise en place d’outils de reporting pour les différents réseaux, SI unique, BDD client et CRM communes, référentiels communs). Consolider par ailleurs les partenariats de distribution stratégiques et rechercher de nouveaux réseaux partenaires. On peut mentionner ici l’accord cadre conclu en juin 2003 entre la CNP et la Mutualité française. Cet accord inclut un volet assurance (santé, dépendance, prévoyance) et un volet épargne retraite (commercialisation d’un contrat d’assurance vie avec un objectif annuel de 250 M€ de primes). L’objectif de la CNP est de renforcer son implantation auprès des mutuelles de la fonction publique et des mutuelles interprofessionnelles en tirant profit de l’expérience accumulée sur l’ensemble der la gamme des produis retraite (contrats individuels, collectifs et régimes spécifiques de type Préfon).
Définir enfin un protocole commercial. Bien exploiter le potentiel de la base de clientèle acquise en dommages et développer les ventes croisées ce qui est la première condition de développement de l’offre d’assurfinance. Accroître l’efficacité des agents généraux dans la vente de produits d’épargne en les dotant d’outils permettant d’accroître leur valeur ajoutée dans la vente en face à face (simulation) et autorisant un pilotage plus fin de ces réseaux (reporting). La plupart des agents généraux commercialisent désormais une offre bancaire. L’objectif est également de décharger au maximum les agents généraux des tâches administratives afin que leur temps soit davantage alloué au commercial. La préparation et l’ implication de ces réseaux à la vente du PERP sera décisive. Trouver des axes de communication sur la retraite pour pallier le déficit d’image des assureurs sur ce marché. Et enfin équiper les agences en automates pour générer du trafic. Le taux d’équipement actuel est faible.