Extrait de l'étude "Le e-procurement" publiée en 2001.
Pour renforcer l’efficacité d’une stratégie mondiale de globalisation des achats, Legrand SA a mis en oeuvre une plate-forme interne de e-procurement. Objectif : parvenir à un taux de 70 % d’achats globalisés mondialement et réaliser d’importantes économies, tant sur les prix d’achat que sur les coûts internes des transactions.
Chez Usinor, l’efficacité de la fonction achat se conçoit plus aisément au sein d’initiatives groupées qu’au niveau d’une entreprise seule, fût-elle un grand industriel européen.Un outil de e-procurement interne a donc été installé pour mutualiser les efforts et réduire les coûts de transactions, mais il fonctionne en collaboration avec des places de marché horizontales, et son efficacité sera renforcée par une « centrale d’achats », qui fera levier sur les prix.
La reconfiguration de sa fonction achat, Hewlett-Packard l’a dès le départ imaginée à l’échelle mondiale. L’ensemble des actions mises en oeuvre sous le nom de projet de SmartBuy devrait permettre à cette entreprise de réaliser 400 millions de dollars d’économies sur les trois premières années de vie de sa plate-forme SmartBuy (de 1999 à
2001), sur un volume annuel d’achats de sept milliards de dollars ! Pour en démultiplier l’efficacité, Hewlett-Packard a préféré externaliser le système d’achats, qui vit maintenant de manière autonome, sous le nom d’Alliente.
Afin de rationaliser ses achats généraux, le spécialiste de la messagerie express UPS s’est doté d’un outil de e-procurement qu’il a déployé sur une population de 14 000 utilisateurs finals. Après deux ans d’utilisation, le bilan est édifiant : 50 % d’économies sur les coûts administratifs des achats généraux et une baisse sensible du taux de
traitements exceptionnels.
L’opérateur belge de télécommunications Belgacom, qui avait démarré un projet de e-procurement interne « classique », a changé d’optique en cours de route. Pour démultiplier les bénéfices — réels et constatés — de l’outil interne, il a décidé de le faire fonctionner en collaboration avec une place de marché horizontale, ouverte à d’autres entreprises et dont il a initialisé la création.
Le projet achats de la Société Générale a été mené avec une rigueur extrême, dans la chronologie et le périmètre des différentes opérations. Le premier sous-projet, strictement achats, a consisté en une analyse détaillée et une standardisation des achats, une rationalisation de la base fournisseurs, la création d’une direction des achats centralisée et le développement d’un logiciel de pilotage des achats. Son objectif : des économies sur les prix. Le second, strictement approvisionnement, est centré sur la réduction des coûts de transactions. Il a abouti à la participation à la création d’une place de marché, Answork.
Pour obtenir un meilleur contrôle sur ses dépenses de fonctionnement, Compaq Corp. a décidé de connecter l’ensemble de ses 68 000 employés à une plate-forme unique de e-procurement. Ses objectifs de départ, pourtant très ambitieux, sont validés par le projet pilote : réduire de 75 % sa base de fournisseurs et réaliser 14 % d’économies
sur ses six milliards de dollars d’achats annuels.
Le projet achats e@SI de l’équipementier Valeo a pour objectif d’améliorer, grâce à Internet, non seulement la performance des achats et des approvisionnements, mais aussi l’efficacité des relations avec les fournisseurs.La logique de cette démarche vise, à terme, l’intégration des principaux fournisseurs dans la gestion opérationnelle du groupe.
Le projet de e-procurement de France Télécom Entreprises est focalisé sur la canalisation des achats généraux, sur la performance de la gestion des relations avec les fournisseurs et sur les moyens de maîtrise des dépenses fournis aux acheteurs. La branche Entreprises s’est ralliée à la place de marché Réseau Achats de Transpac, filiale du groupe. Malgré ce choix d’une plate-forme externe et ouverte, elle a beaucoup « essuyé les plâtres » lors de la réalisation des catalogues.
Pour atteindre, sur ses achats généraux, une maîtrise équivalente à celle obtenue sur ses achats stratégiques, Thomson Multimedia a mis en oeuvre une stratégie à deux niveaux : rationalisation des achats et choix d’un outil de e-procurement externalisé. SAPMarkets a été choisi, avec la place de marché Hubwoo. Bilan : une meilleure efficacité stratégique et des économies sur les coûts transactions.
Pour garder une équipe d’acheteurs à la fois légère, généraliste et très professionnelle, Sun Microsystems France a pris le parti de limiter son taux de couverture des achats, d’externaliser certaines opérations et d’exploiter les outils développés en interne. Mais pour passer à la vitesse supérieure, le schéma d’une plate-forme globale et intégrant de bout en bout la chaîne s’est imposé.
Pour EDF, le e-procurement se situe dans un contexte global de migration vers Internet des relations avec les fournisseurs. Une maquette interne, puis un prototype basé sur une plate-forme externe, ont validé les hypothèses de départ, à savoir la faisabilité de l’approvisionnement en ligne pour tous et des gains en termes de coûts : 2 à 5 % sur les achats généraux et jusqu’à 50 % sur les coûts administratifs.
Confrontée à la nécessité d’un changement de culture d’entreprise, en raison de la profonde mutation des marchés de la défense sur lesquels elle opère, Thales Communications (ex-Thomson-CSF) a dû se plier aux contraintes de standardisation et de réactivité de l’industrie. Entre autres reconfigurations internes, un programme d’optimisation des achats a été mis en oeuvre. Bilan : une division par six du cycle des achats.
Chez Renault, l’achat en ligne n’est que la partie la plus visible d’une stratégie d’entreprise étendue (ou B to B). Son adhésion à la place de marché Covisint n’est pas centrée sur les achats, mais sur l’accélération de la mise en oeuvre de nouvelles façons de travailler avec ses fournisseurs. Concernant plus spécifiquement les achats hors production, une plate-forme propriétaire, développée à partir du progiciel SAP, a permis une mise sous contrôle complète des achats, donc un pilotage et un suivi précis.