La décrue des effectifs bancaires amorcée

Notre étude de marché précise que la démographie des effectifs bancaires est influencée par les grandes tendances démographiques à l’oeuvre sur l’ensemble de la population : au premier janvier 2002, 33 % de la population française était âgée de plus de 50 ans et 28 % de la population avait entre 30 et 50 ans. Par conséquent, d’ici à 2010, la population française devrait avoir une majorité de personnes de plus de 50 ans. Ce mouvement est renforcé par les ouvertures massives d’agences bancaires dès 1966, qui ont nécessité d’importants recrutements. Ces recrutements n’ont pas été renouvelés sur une telle échelle durant les décennies 80 et 90. Aussi, l’effectif bancaire a vieilli et présente aujourd’hui globalement une proportion majoritaire de 40 ans et plus (67,2 %). Sur le périmètre AFB, presque un salarié sur deux avait entre 45 et 54 ans en 2000 (25 % en 1991). Des différences importantes de structure d’âge (proportion des jeunes, proportion des plus de 45 ans) peuvent toutefois exister entre réseaux généralistes et entre généralistes et spécialistes :
• en 2000 chez Sofinco, près de 50 % des effectifs avaient moins de 35 ans et moins de 5 % avaient 55 ans et plus) ;
• une bonne partie des réseaux généralistes AFB avaient en 2000 entre 5 et 10 % de salariés âgés de 55 ans et plus, et entre 15 et 35 % de salariés âgés de moins de 35 ans. A horizon 2015, 43 % des effectifs salariés du secteur partiront en retraite. Compte tenu des recrutements effectués et en cours, la proportion des 45 ans et plus devrait se stabiliser autour de 50 %, tandis que celle des jeunes (moins de 35 ans) passerait de 20 % à 30 % environ. Les effectifs moyens en agences ne sont pas communiqués par les établissements. Seuls sont disponibles les chiffres concernant le nombre de conseillers de clientèle, autrement dit le personnel de front office des agences (banque de détail). Les effectifs de conseillers commerciaux en agences représentent plus de 30 % des effectifs totaux du secteur bancaire. Cette proportion a tendance à progresser, compte tenu des choix technologiques opérés par les banques : les tâches administratives de traitement sont dérivées vers des centres régionaux (hors de l’agence) puis regroupées sur base régionale voire nationale (par ligne métier/produit). En conséquence, les effectifs de back office se sont fortement réduits au cours des années quatre-vingt dix, au profit des fonctions commerciales. Ces suppressions d’emplois dans le back office devraient se poursuivre au vu des projets de réorganisation annoncés par certains groupes. La décrue naturelle des effectifs bancaires continuera de toucher les effectifs de back offices, mais n’aura pas d’impact sur les agences locales compte tenu :
• de la centralisation des back offices hors agences, sur des plates-formes régionales voire nationales (mouvement long, car certains grands établissements ont encore à l’heure actuelle 100 à 300 centres de traitements en France) ;
• de la volonté de la plupart des banques françaises de ne pas diminuer la taille de leur réseau, voire de l’augmenter sur les prochaines années (Crédit Lyonnais, CIC, Banques Populaires, CCF, Crédit du Nord…).
En revanche, les fonctions présentes dans les agences évolueront qualitativement :
• le métier de guichetier est en cours de disparition (agence sans caisse) ou évolue vers un rôle plus commercial (accueil, vente de produits d’épargne simples) ;                  • les têches simples mais « polluantes » pour l’activité des commerciaux sont progressivement externalisées des agences (mise en place de centres d’appels pour les
réponses téléphoniques courantes à la clientèle) ;
• les chargés de clientèle sont appelés à se spécialiser et à gagner en technicité pour mieux servir leurs segments de clientèle (ce qui soulève un enjeu d’élévation des compétences, compte tenu des importants effectifs âgés et nouveaux venus) ;
• les directeurs d’agence conservent leur rôle d’animation d’équipe, de développement de l’activité et de gestion de l’agence et réduisent leur intervention en direct auprès des meilleurs clients ;
• les directeurs de groupe ou de région se voient attribuer la stratégie de la banque sur leur zone, le développement de la compétence et de l’efficacité, la représentation et la conduite du changement (ex. : création d’une délégation régionale Alsace-Lorraine-Franche-Comté à la Société Générale en 2001).
Ces évolutions qualitatives seront renforcées par les choix technologiques des établissements, notamment en matière de multicanal intégré (automatisation des transactions et externalisation de certaines tâches de gestion, création de nouvelles platesformes téléphoniques, mise à disposition d’un CRM à l’ensemble des commerciaux).