2001 marquée par des cessions en série après deux années de forte expansion externe Après deux années d’acquisitions majeures, 2001 marque une consolidation des positions acquises et un recentrage sur le coeur de métier du groupe avec d’importantes cessions d’actifs non stratégiques : vente à Metro de sa participation dans Metro France, retrait du capital de Cora (plus-value avant impôt estimée à 465 millions d’euros), désengagement de sa filiale Picard Surgelés pour 624 millions d’euros au groupe franco-britannique Candover et Chevrillon. Le groupe s’est également séparé de 19 magasins en France et de 30 magasins en Espagne pour se conformer aux décisions des autorités de la concurrence, suite à sa fusion avec Promodès comme l'indique notre étude de marché. Ces nombreuses cessions représentent un ballon d’oxygène permettant d’assainir une structure financière fragilisée par la croissance externe.
Après l’euphorie de la fusion, le chiffre d’affaires renoue avec un rythme de croissance plus raisonnable Après une progression exponentielle en 2000 (+ 73,4 %) due à l’absorption de Promodès, la croissance s’établit à 7,2 % en 2001 (+ 4,2 % pro-forma), ce qui est une bonne performance au regard de l’évolution générale du secteur des
GSA (+ 1,4 % en 2001, source Insee). L’évolution par branche est contrastée avec une moindre performance des hypermarchés (+ 5,4 %) par rapport aux nouveaux formats supermarchés (+ 7,2 %) et maxidiscompte (+ 7,2 %). L’hypermarché, métier historique du groupe, reste l’activité phare mais au fil des ans son poids décline passant de 94,5 % du chiffre d’affaires en 1997 à 59 % en 2001. La détérioration du contexte sectoriel en Amérique latine (récession économique en Argentine, dévaluation du réal brésilien) pèse sur la progression du chiffre d’affaires du groupe. L’activité dans cette région enregistre une baisse de 12,1 % des ventes et un effondrement de son résultat opérationnel de 38,4 %. Mais Carrefour, depuis son alliance avec Promodès, dispose de solides bases domestiques européennes (à l’origine de plus de 81 % des ventes), pour traverser sans encombre ce renversement conjoncturel en Amérique du Sud. En 2001, le distributeur français a même accéléré son développement sur ce continent en prenant le contrôle de sa filiale Norte, première chaîne argentine de supermarchés.
Consolidation de l’existant et recentrage sur le coeur de métier
Le processus de restructuration des réseaux, engagé depuis la fusion avec Promodès, touche à sa fin mais ne s’est pas fait sans frais. Une partie de la clientèle a mal réagi au changement d’enseigne des ex-Continent. Ce qui a conduit à une érosion des positions de Carrefour en France et par la même occasion sa place de numéro un au profit de Leclerc. Carrefour se trouve également confronté à une perte de compétitivité de ses enseignes en Espagne, son deuxième marché. Focalisant ses efforts, depuis deux ans, sur l’homogénéisation des structures des deux entités (harmonisation des système d’information, mis en place de l’infrastructure, changement d’enseignes, mis au norme des magasins…) le groupe a délaissé l’attention portée au client. Dès lors, l’image discount de l’enseigne s’est dégradée au profit de la concurrence. Carrefour privilégie désormais une politique de croissance organique et d’innovation mis en oeuvre dans le cadre d’une internationalisation poussée tant en Europe que sur les marchés émergents. Pour reconquérir des parts de marché, le groupe met en oeuvre une relance commerciale pour le positionner résolument plus discount dans tous ses
marchés (baisse de prix, campagnes promotionnelles, optimisation de l’assortiment, gammes premiers prix). Grâce à une large couverture géographique (présence dans 28 pays) et un vaste réseau (parc de 5 233 magasins), le groupe peut faire jouer des synergies au niveau des achats, de la logistique du marketing et bien entendu des marques propores pour améliorer l’attractivité de ses magasins. L’internationalisation continue avec l’intégration et la consolidation de la base européenne (intégration en 2001 de GB en Belgique, de GS en Italie et de Marinopoulos en Grèce), l’expansion ou l’introduction de nouveaux formats en Amérique latine (reprise de Norte en Argentine et déploiement du maxidiscompte au Brésil avec 17 ouvertures sous enseigne Dia) et en Asie (pénétration du marché japonais). Cette internationalisation, revêt une nouvelle dimension avec les premiers pas de Carrefour en Afrique (ouverture en 2002 du premier hypermarché en Tunisie). Néanmoins, Carrefour reste encore absent en Allemagne et en Grande-Bretagne, marchés majeurs européens où son concurrent mondial Wal-Mart a déjà posé ses jalons. Dans le souci d’anticiper l’évolution de la distribution, Carrefour multiplie ses investissements dans le non alimentaire notamment en 2001 (acquisition de stations service d’autoroutes auprès de TotalFinaElf, lancement d’une activité bancassurance...). La diversification non alimentaire revêt un axe stratégique majeur pour s’assurer de nouveaux relais de croissance dans un contexte de gel des implantations et de saturation des marchés alimentaires traditionnels. En revanche, l’apprentissage du groupe est plus difficile dans le commerce
électronique avec la fermeture programmée de nombreux sites (Carrefour beauté, Carrefour jardins, Carrefour vins, Carrefour multimédia). La rentabilité de ces activités en ligne est jugée trop faible étant donné le coût de stockage de produits, des contraintes livraison et des frais marketing. Dans une logique de veille, le groupe concentre ses moyens sur son site alimentaire Ooshop (chiffre d’affaires estimé en 2001 à 154 millions d’euros).