Motivé par sa croissance exponentielle des dernières années, Bulgari met en place une stratégie ambitieuse décortiquée dans notre étude de marché de diversification et d’expansion géographique qui se trouve entravée aujourd’hui par une structure financière fragilisée Bulgari accuse un ralentissement de son activité en 2001, en raison du contexte conjoncturel. Avec un chiffre d’affaires de 766,1 MEUR en 2001, Bulgari se place au seizième rang du classement mondial des groupes de luxe. Il est cependant troisième mondial dans le secteur de la joaillerie et de l’horlogerie, derrière Cartier (groupe Richemont) et Tiffany & Co. La majeure partie de l’activité de Bulgari est générée par ses trois principaux métiers : l’horlogerie (38,7 % du chiffre d’affaire en 2001), la joaillerie (37,5 %) et la parfumerie (16,5 %). Le groupe possède deux activités qui restent, pour le moment, marginales : une gamme d’accessoires (5 %) et des royalties provenant essentiellement des arts de la table (2,3 %). Après plusieurs années de forte croissance, l’activité de Bulgari parvient à relativement bien résister aux mauvaises conditions conjoncturelles : le chiffre d’affaires du groupe augmente de 13,3 % en 2001, ce qui est cependant loin du
rythme exponentiel auquel le groupe était habitué. Les difficultés qu’a rencontré le groupe restent localisées sur un segment de produits l’horlogerie (– 5,5 %) et la zone Amériques (– 16,7 %). Toutes les autres activités du groupe présentent une croissance supérieure à 10 %. Cependant, les conséquences de ce ralentissement de la croissance sont désastreuses pour Bulgari, traduites par :
• un recul marqué de la profitabilité d’exploitation, compte tenu du poids des dépenses engagées contraintes par le mode de développement du groupe ;
• un nouveau dérapage du besoin en fonds de roulement structurellement très lourd dû à une gestion non maîtrisée des stocks.
Sa stratégie est marquée par une nouvelle inflexion en 2001 avec une démarche de diversification audacieuse et risquée et l’investissement dans des marques extérieures
Bulgari a pour but de devenir un groupe de premier plan dans le secteur du luxe. Pour atteindre cet objectif, le groupe cherche à étendre le territoire sa marque et à créer un « univers Bulgari ». Sa stratégie reposait jusqu’à présent intégralement sur la croissance organique. En 2001, le groupe marque une étape importante de son histoire en annonçant le lancement du projet Bulgari Hotels & Resorts, en partenariat avec Mariott International, visant à la création d’un parc de sept hôtels de luxe, à l’horizon 2008, portant le nom Bulgari. En étant le premier groupe de luxe à développer une véritable chaîne hôtelière à son nom et y consacrant des investissements élevés, Bulgari prend le risque d’une diversification dans le domaine des services qui pourra assurer l’avènement de sa marque parmi les grands noms du luxe ou fragiliser financièrement le groupe en cas d’échec commercial du projet. Le deuxième volet de cette stratégie de diversification est l’acquisition de sociétés italiennes du secteur du luxe, par
l’intermédiaire du fonds d’investissement Opera, dont le groupe possède 50 % du capital. Ces projets nécessitent de lourds investissements, mais le groupe a su minimiser le coût et le risque grâce à des alliances capitalistiques. Cela dit, ces investissements apparaissent trop ambitieux dans la mesure où Bulgari montre une incapacité structurelle à dégager des liquidités de son exploitation certes due à une dynamique de croissance interne forte et qui avait jusqu’alors porté ses fruits.
Le groupe est contraint d’effectuer des arbitrages ; ce qu’il fera désormais au niveau de la distribution et de la communication. Bulgari redonne de l’importance aux boutiques franchisées qui lui permettent de limiter ses investissements. Suite à la montée en puissance de la distribution spécialisée en joaillerie et horlogerie au sein des ventes du groupe (33 % du chiffre d’affaires en 2001), Bulgari multiplie le nombre de points de vente où ses articles sont commercialisés : quatorze mille dans le monde en 2001. Par ailleurs, les dépenses promotionnelles ayant atteint des niveaux records pour le groupe et dépassé la barre de 100 MEUR en 2001 (en hausse de 24,3 %) ont commencé à être réduites début 2002.